Traditionnellement et en théorie, il est coutumier de définir le management comme « le processus de planification, d’organisation, de direction et de contrôle des activités des employés en combinaison avec d’autres ressources pour atteindre les objectifs organisationnels¹ ».

En réalité, des études ont montré que les journées de la plupart des managers et dirigeants étaient particulièrement mouvementées et non-linéaires. Ci-dessous, quelques études montrant le quotidien de nombreux professionnels du management et des affaires :

• Selon Hannaway, la majorité des études sur la gestion montrent que les managers ont tendance à s’engager dans un grand nombre d’activités qui sont pour chacune d’une faible durée, à changer régulièrement d’attention et de tâches en cours de journée, et ce, généralement en vue de résoudre des problèmes qui arrivent au fur et à mesure².

• Selon Mintzberg, les managers ont des dizaines de contacts écrits et verbaux dans la journée³. De plus, ces contacts sont souvent inférieurs à 9 minutes et abordent des sujets différents. Pour Mintzberg, les managers passent environ les deux tiers ou trois quarts de leur temps à parler et à écouter⁴.

• Selon Kotter, la plupart des managers et dirigeants à succès passent 70 à 90 % de leur temps à échanger avec les autres, que ce soit avec leurs collègues ou d’autres dirigeants à l’intérieur ou à l’extérieur de l’organisation⁵. De plus, il arrive parfois que 10 sujets différents et non liés soient abordés en seulement 5 minutes de conversation.

• Selon Stewart, les managers sont très souvent interrompus dans leur travail⁶. En effet, après avoir étudié des managers sur quatre semaines, les résultats ont montré qu’ils ne pouvaient rester concentrés sur une tâche que durant 30 minutes sans être interrompus seulement 9 fois.

Mais à quoi servent toutes ces conversations ? D’aucuns pourraient penser que les managers et dirigeants passent leur journée à perdre leur temps dans des conversations inutiles. Parfois, cela peut être le cas. Cependant, selon les chercheurs Eccles et Nohria, ces conversations ont une utilité non-négligeable. Ils notent qu’à travers l’ensemble de ces conversations, « les managers établissent des définitions et des significations pour leurs propres actions et donnent aux autres une idée de ce qu’est l’organisation, où elle en est et de ce qu’elle fait⁷ ».

1. Black, J. S., Bright, D. S., Gardner, D. G., Hartmann, E., Lambert, J., Leduc, L. M., Leopold, J., O’Rourke, J. S., Pierce, J. L., Steers, R. M., Terjesen, S., & Weiss, J. (2019). Organizational Behavior. OpenStax, Rice University.
2. Hannaway, J. (1989). Managers Managing: The Workings of an Administrative System. Oxford University Press; Kotter, J. P. (1982). The General Managers. The Free Press.
3. Mintzberg, H. (1973). The Nature of Managerial Work. Harper & Row.
4. Mintzberg, H. (2009). Managing. Berrett-Kohler Publishers.
5. Kotter, J. P. (1999, March-April). What Effective General Managers Really Do. Harvard Business Review. https://hbr.org/1999/03/what-effective-general-managers-really-do
6. Stewart, R. (1967). Managers and Their Jobs. Macmillan
7. Eccles, R. G. & Nohria, N. (1992). Beyond the Hype: Rediscovering the Essence of Management. The Harvard Business School Press.